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Selbstbewusstseinstraining zum Selbstbewusstsein stärken
für Führungskräfte, Manager, Unternehmer und Geschäftsführer

Matthias Weber

Von 1985 bis 2005 leitete er als nationaler Vertriebsleiter und Key Account Manager die erfolgreiche Ausbildung, Weiterentwicklung und das Coaching von Führungskräften im Vertrieb.

Durch die langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung effektiver nationaler und internationaler Marketing- und Vertriebsstrategien gelang Matthias Weber der Einblick in vielfältige Unternehmensformen und Organisationsstrukturen.

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Von 2006 bis 2011 folgten die Ausbildungen zum NLP-Practitioner und NLP-Master (INLPTA®), die zum systemischen Berater (HAG®), die Ausbildung zum Business Coach (ECA®) und zum NLP-Trainer (DVNLP®).

Hauptberuflich selbstständig ist er seit 2006. Matthias Weber ist Inhaber und Leiter von Nexus Coaching und Persönlichkeitstraining.

Kern seiner Arbeit sind Persönlichkeitscoaching, Business Coaching, Familienaufstellungen, Organisationsaufstellungen und NLP-Trainings.

Matthias Weber hat sich im Bereich des Persönlichkeitstrainings auf Coachings und Systemaufstellungen spezialisiert.

Mit seinem umfangreichen Selbsterfahrungsschatz gepaart mit kontinuierlich weiterentwickelter Fachkompetenz coacht, trainiert und lehrt er in sympathischer Art Menschen in Privatleben und Beruf auf nationaler und internationaler Ebene.

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Manager (Wirtschaft)

Manager ist eine aus dem lateinischen manus agere (mit Händen betreiben) abgeleitete englische Bezeichnung für Personen, die für das Ausführen von Arbeitsabläufen (Prozessen) in privaten oder öffentlichen Betrieben zuständig sind. Damit kann die Gesamtheit der betrieblichen Arbeitsabläufe gemeint sein, ein Teil der Abläufe oder auch nur ein einzelner Arbeitsablauf. Manager ist daher keine Berufsbezeichnung, sondern eine Zuständigkeitskennzeichnung. Das Gebiet seiner Zuständigkeit wird durch einen vorangestellten Zusatz benannt. Beispiele: Store Manager, Door Manager, Sales Manager, Account Manager u.a.m. Im Deutschen lautet die vergleichbare Bezeichnung Leiter (mit oder ohne Personalverantwortung). Beliebt ist die noch aus dem 19. Jahrhundert stammende "Führungskraft", die insbesondere in der Verwaltungslehre der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts mit "Führer", "Führungseigenschaften" oder "Führernatur" in Verbindung gebracht wurde.

Noch heute wird mit Führungskraft die Vorstellung verbunden, der/die Betreffende sei in besonderer Weise zum Leiten von Mitarbeitern geeignet. Veraltet und inzwischen überwiegend umgangssprachlich verwendet ist das aus dem Arabischen stammende "Chef" (Kopf). Beispiele: Chefredakteur, Chefkoch, Chefpilot. Die Rechtsstellung eines "Managers" ergibt sich in der Regel aus seinem Anstellungsvertrag, der seine Zuständigkeiten spezifiziert. Beispiel: Der Boxmanager ist das Factotum eines Boxers, der Vertriebsmanager der vorgesetzte Leiter der Vertriebsmitarbeiter. Die erforderlichen Fach- und Sachkenntnisse und sonstigen Fähigkeiten des Bereichsmanagers sind aus der jeweiligen Zuständigkeit abzuleiten. Aufgrund allfälliger Verwendung des Wortes Manager in Publikationen aller Art ist anzuraten, zunächst den vom jeweiligen Autor angestrebten Wortsinn abzuklären.

Abgrenzung [Bearbeiten]

Ein Manager kann in geschäftsführender Funktion angestellt sein und ist daher nicht in jedem Falle ein Unternehmer, der gleichzeitig Allein-, Haupt- oder Teileigentümer ist. Häufig wird zwischen Managern und Unternehmern auch dahingehend unterschieden, dass Manager sich einzig den Gewinninteressen der Kapitalgeber verpflichtet fühlen, während der Unternehmer einen Ansatz verfolgt, der das Unternehmen als solches zum Erfolg führt. In ideologischer Übertreibung werden daraus folgend Unternehmer als „fürsorgliche Patriarchen“ dargestellt und damit gegen „kaltherzige Manager“ abgegrenzt.

Allgemeine Funktionsbestimmungen einer Führungskraft [Bearbeiten]

Unter der Lokomotionsfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung eine Bewegung und Veränderung bei den Geführten zu bewirken. Unter der Kohäsionsfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung einen Zusammenhalt zwischen den Geführten zu bewirken. Unter der Sähikfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung eine Zusammenarbeit zwischen den Geführten zu erbringen.

Rollen des Managers nach Mintzberg (1973) [Bearbeiten]

Die Aufgaben und wesentlichen Tätigkeitsschwerpunkte des Managers leiten sich aus dem Tätigkeitsprofil ab. Nach Henry Mintzberg[1] lassen sich die Aktivitäten eines Managers in 3 Rollenbündel klassifizieren: 1. Interpersonale Rollen: Galionsfigur (engl. figurehead) Vorgesetzter (engl. leader) Vernetzer (engl. liaison) 2. Informationale Rollen: Radarschirm (engl. monitor) Sender (engl. disseminator) Sprecher (engl. spokesperson) 3. Entscheidungsrollen: Innovator (engl. entrepreneur) Problemlöser (engl. disturbance handler) Ressourcenzuteiler (engl. resource allocator) Verhandlungsführer (engl. negotiator).

Funktionen des Managers nach Fayol (1916) [Bearbeiten]

Im Unterschied zu den Rollen, die ein Manager nach Henry Mintzberg (1973) einnehmen muss, kann man nach Henri Fayol[2] auch fünf Funktionen eines Managers betrachten. Die sind: 1. Planen (+) 2. Organisieren (als Vorbereitung des Handelns) 3. Befehlen (+) 4. Koordinieren (des Handelns selbst) 5. Kontrollieren (zum Ermitteln des Handlungserfolges) Die Funktionen sollen, nach Fayol, 14 Management-Prinzipien[3] folgen: 1. Arbeitsteilung 2. Autorität und Verantwortung 3. Disziplin 4. Einheit der Auftragserteilung 5. Einheit der Leitung 6. Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse 7. Entlohnung des Personals 8. Zentralisierung 9. Skalare Kette (Befehlshierarchie von oben nach unten) 10. Ordnung 11. Gerechtigkeit 12. Stabiler Führungskader 13. Initiative 14. Esprit de corps

Manager in modernen Organisationen: Jüngere Perspektiven der Organisationstheorie [Bearbeiten]

Neuere organisationstheoretische Modelle gehen nicht mehr wie Fayol davon aus, dass Planung, Organisieren, Koordinieren und Kontrollieren die Funktionen des Managers sind. Mintzberg belegte bspw. durch empirische Studien, dass die Managementtätigkeit in einem nicht-monopolistischen Umfeld (also in Märkten) keine reflektierenden Planer etc. erschafft. Manager arbeiten unter Zeitdruck, sind eher aktions- als zielorientiert (Karl E. Weick), halten sich eher an sogenannte "weiche Daten" wie Gerüchte, Klatsch und Mutmaßungen[4] und müssen häufig feststellen, dass der Erfolg ihrer Maßnahmen von nicht zu kontrollierenden Faktoren, innerhalb und außerhalb der Organisation in der sie tätig sind, abhängt.[5]

Die Funktion des Managers aus Perspektive der systemtheoretischen Organisationssoziologie [Bearbeiten]

Die soziologische Systemtheorie sieht in der Komplexität der Organisation den Grund dafür, dass die Entscheidungen individueller Manager sich nicht nahtlos in die Entscheidungen der Organisation übersetzen lassen. Als ein soziales System beobachtet die Organisation sich laufend selbst und entscheidet nach eigenen Regeln welche Absichten einzelner Manager im System als anschlussfähig behandelt und ob daraufhin Organisationsstrukturen geändert werden oder nicht.[5] Dementsprechend besteht die Funktion des Managers in der "postklassischen Organisation" darin, dass er seinerseits die Organisation beobachtet und zwar daraufhin, ob sie in Bezug auf sich laufend ändernde Umwelten (hier: Märkte) noch die richtige Strategie verfolgt. Organisationen beobachten Abweichungen, verstärken sie (das nennt man Innovation) oder versuchen sie zu korrigieren.

Die Funktion des Managers ist es, die von ihm selbst gesetzten Differenzen (bspw. viel oder wenig Gewinn erzielen, Aufträge schnell oder langsam abwickeln, hohe oder gerade noch zulässige Sicherheitsvorkehrungen treffen usw.) zu variieren (Niklas Luhmann[6]). Ob sich die laufend geschehenden Veränderungen auch steuern lassen (im Sinne von Differenzminimierung), hängt aber letztlich auch von der sozialen Beziehung zwischen Manager und Untergebenen ab.

Die Führungskraft der Manager: aus managementsoziologischer Perspektive eine Frage der Autorität [Bearbeiten]

Wenn Manager als Führungskräfte betrachtet werden, dann unterstellen Vertreter der Organisationspsychologie oder der Managementlehre meist besondere Kompetenzen, die den Manager als Person auszeichnen. Führung erscheint dann als eine Fähigkeit, die ein Manager haben oder zumindest lernen kann und man empfiehlt ihm einen kontextsensitiven Führungsstil (z.B. partizipativ vs. autoritär).[7] In sozialwissenschaftlicher Perspektive ist der Führungsstil das Resultat einer Führungsbeziehung zwischen dem Manager und seinen Mitarbeitern.

Er entsteht auf Basis wechselseitiger Erwartungen und Verpflichtungen – und nicht: weil er einseitig beansprucht wird. Daher ist es aus dieser Perspektive ein selbstverständlicher Gedanke, dass auch die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten führen, dass man sowohl mit Führung "von oben" als auch "von unten" rechnen muss.[8] Welche Art der Führungsbeziehung realisiert wird, hängt im Kern von der Frage ab, ob und wie dem Manager Autorität von den Untergebenen zugewiesen wird, sowie von der Frage, ob und wie ein solch problematisches Wechselwirkungsverhältnis auf Dauer gestellt werden kann. Denn die Zuweisung von Autorität erfolgt weitgehend freiwillig – man kann sie nicht erzwingen – und kann jederzeit wieder entzogen werden. Die Gründe für eine solche Zuweisung sind vielfältig, sie kann aber für beide Seiten Vorteile haben. So befreien sich die Mitarbeiter etwa von einem Teil der Unsicherheit, der jeden Entscheidungsprozess kennzeichnet, indem sie sich auf die übergeordnete Person verlassen.

Und sie gelangen zeitweilig, trotz Fortbestehen der Machtasymmetrie, in eine Position, in der sie dem Führer etwas entziehen können, an dessen Kontinuität er wahrscheinlich ein Interesse entwickeln wird: Der Nutzen besteht für ihn in einer Zunahme wertvoller Gestaltungsoptionen und in der Anerkennung seitens der Mitarbeiter.[9] Bis auf Widerruf durch eine der beiden Parteien kann auf diese Weise eine „durch kommunikative Effizienz und Effektivität" gekennzeichnete Autoritätsbeziehung entstehen, "die zu den Voraussetzungen gelingender Führung und eines daran anschließenden Veränderungsmanagements“ (Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive, S. 16) gezählt werden muss.

Schlüsselqualifikationen für Manager [Bearbeiten]

Man kann fünf Bereiche von Schlüsselqualifikationen für Manager unterscheiden (vgl. Sarges[10]): * fachliche Qualifikation (Sache), * konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung), * methodische Qualifikation (Realisierung), * kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen), * soziale Verantwortung (Moral und Ethik).

 

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Führungskraft (Wirtschaft)

Eine Führungskraft ist eine Person, die Führungsaufgaben in einer Organisation allgemein oder einem Unternehmen wah

rnimmt, wobei es sich bei der Führung um eine (von mehreren) Managementaufgaben (Planung, Organisation, Führung und Kontrolle) handelt. Die Begriffe Manager und Führungskraft werden häufig synonym verwendet, obwohl sie sich in den erforderlichen Kompetenzen unterscheiden. Führung ist ein Teilbereich des Managements, folglich benötigen Führungskräfte vor allem Führungskompetenzen, während Manager über Managementkompetenzen verfügen müssen. [1]

Führung als erlernbare Fähigkeit [Bearbeiten]

In der stark amerikanisch geprägten Organisationstheorie wurde der Begriff Führungskraft (engl. leader) von dem Begriff Management getrennt. Warren Bennis ist ein Gegner der „Geburtshypothese“: „Führer werden geboren - nicht gemacht!“. Er unterscheidet Manager und Führungskräfte nach der Aufgabenstellung und dem Verhalten. Diese Unterscheidung hat sich allerdings nicht durchgesetzt, weil Manager führen und Führungskräfte managen müssen. [2] Der Schwerpunkt der Forschung und auch der Praxis der Führungskräfteentwicklung liegt nicht auf Persönlichkeitsmerkmalen oder Stilen, sondern auf unternehmensspezifischen Kompetenzen.

Siehe dazu die Artikel Managementkompetenz und Führungskompetenz. Hierzu benötigt eine Führungskraft bestimmte Fähigkeiten, die Bennis und Nanus aus ihrer Stichprobe von 90 Führungspersönlichkeiten ableiten:[4] 1. Die Fähigkeit, Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind 2. Die Fähigkeit, an Beziehungen und Probleme gegenwartsbezogen und nicht vergangenheitsbezogen heranzugehen 3. Menschen der engeren Umgebung genauso höflich und aufmerksam behandeln wie Fremde oder flüchtige Bekannte 4. Die Fähigkeit, anderen zu vertrauen, selbst wenn das Risiko groß erscheint 5. Die Fähigkeit, ohne ständige Zustimmung und Anerkennung seitens anderer auszukommen. Siehe auch: Schlüsselqualifikationen für Manager sowie Führungs- und Managementkompetenz.

Literatur [Bearbeiten]

* Warren Bennis und Burt Nanus, Führungskräfte, Frankfurt am Main, 1985 * Ulrich Hinsen: Führungskommunikation. Dialoge. Kommunikation im Wandel - Wandel in der Kommunikation. Berlin 2009, ISBN 978-3-940543-05-9 * Frank Jetter: Rainer Skrotzki: Führungskompetenz. Die Führungskraft als Vorbild, Manager, Koordinator, Macher, Teamentwickler, Coach, Experte und zugleich Lernender. Regensburg: Walhalla-Fachverlag, 2005, ISBN 3-8029-3369-9 * Walter A. Oechsler: Personal und Arbeit (8. Aufl.). München/Wien: Oldenbourg Verlag, 2006, ISBN 3-486-57962-2 * Klaus Olfert: Personalwirtschaft (13. Aufl.). Ludwigshafen/Rhein: Kiehl-Verlag, 2008, ISBN 978-3-470-54383-3 * van Quaquebeke, N., & Brodbeck, F. C. (2008). Entwicklung und erste Validierung zweier Instrumente zur Erfassung von Führungskräfte-Kategorisierung im deutschsprachigen Raum, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 52(2), 70-80. (online auf respectresearchgroup.org als PDF 340kB) * Daniel F. Pinnow (2. Auflage 2006). Führen: worauf es wirklich ankommt, Gabler-Verlag, ISBN 978-383490331-0 * Werner Sarges: Management-Diagnostik (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 2000, ISBN 3-8017-0740-7 * Werner Sarges: Diagnose von Managementpotential für eine sich immer schneller und unvorhersehbarer ändernde Wirtschaftswelt, in L.v. Rosenstiel & T. Lang-von Wins (Hrsg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung (S.107-128). Göttingen: Hogrefe, 2000 * Thomas M. Steiger, Eric D. Lippmann (Hrsg.): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. 3. Auflage. Heidelberg: Springer, 2007, ISBN 978-3-540-76339-0

Siehe auch [Bearbeiten]

* Führungskompetenz * Managementkompetenz * Teamführung * Führungsspanne * Menschenführung * Individualführung * Abteilungsleiter * Gruppenleiter * Mikromanager * Führungsziel * Führungsprozess * Führungstechnik * Systemische Führung * Führung * Führungspsychologie * Tugenden

Belege [Bearbeiten] 1. ↑ Diese Begriffsbestimmung resultiert aus der Auswertung folgender Quellen: Staehle, W., Management, 7. Auflage, München 1994; Robbins, S. P., & DeCenco, D. A., Fundamentals of Management, 4th ed. Upper Saddle River, 2004; Ulrich, P., & Fluri, E., Management, 7. Auflage, Bern u.a., 1995 2. ↑ Mintzberg, H., Managers Not MBAs, A Hard Look At The Soft Practice of Managing and Management Development, San Francisco, 2004 3. ↑ Warren Bennis (1990) >Managing the Dream, Training Magazine 4. ↑ Bennis, W. und Nanus, B., Führungskräfte, Frankfurt am Main 1985, S. 67 f.

 

Manager (Wirtschaft)

Manager ist eine aus dem lateinischen manus agere (mit Händen betreiben) abgeleitete englische Bezeichnung für Personen, die für das Ausführen von Arbeitsabläufen (Prozessen) in privaten oder öffentlichen Betrieben zuständig sind. Damit kann die Gesamtheit der betrieblichen Arbeitsabläufe gemeint sein, ein Teil der Abläufe oder auch nur ein einzelner Arbeitsablauf. Manager ist daher keine Berufsbezeichnung, sondern eine Zuständigkeitskennzeichnung. Das Gebiet seiner Zuständigkeit wird durch einen vorangestellten Zusatz benannt. Beispiele: Store Manager, Door Manager, Sales Manager, Account Manager u.a.m. Im Deutschen lautet die vergleichbare Bezeichnung Leiter (mit oder ohne Personalverantwortung). Beliebt ist die noch aus dem 19. Jahrhundert stammende "Führungskraft", die insbesondere in der Verwaltungslehre der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts mit "Führer", "Führungseigenschaften" oder "Führernatur" in Verbindung gebracht wurde.

Noch heute wird mit Führungskraft die Vorstellung verbunden, der/die Betreffende sei in besonderer Weise zum Leiten von Mitarbeitern geeignet. Veraltet und inzwischen überwiegend umgangssprachlich verwendet ist das aus dem Arabischen stammende "Chef" (Kopf). Beispiele: Chefredakteur, Chefkoch, Chefpilot. Die Rechtsstellung eines "Managers" ergibt sich in der Regel aus seinem Anstellungsvertrag, der seine Zuständigkeiten spezifiziert. Beispiel: Der Boxmanager ist das Factotum eines Boxers, der Vertriebsmanager der vorgesetzte Leiter der Vertriebsmitarbeiter. Die erforderlichen Fach- und Sachkenntnisse und sonstigen Fähigkeiten des Bereichsmanagers sind aus der jeweiligen Zuständigkeit abzuleiten. Aufgrund allfälliger Verwendung des Wortes Manager in Publikationen aller Art ist anzuraten, zunächst den vom jeweiligen Autor angestrebten Wortsinn abzuklären.

Abgrenzung [Bearbeiten]

Ein Manager kann in geschäftsführender Funktion angestellt sein und ist daher nicht in jedem Falle ein Unternehmer, der gleichzeitig Allein-, Haupt- oder Teileigentümer ist. Häufig wird zwischen Managern und Unternehmern auch dahingehend unterschieden, dass Manager sich einzig den Gewinninteressen der Kapitalgeber verpflichtet fühlen, während der Unternehmer einen Ansatz verfolgt, der das Unternehmen als solches zum Erfolg führt. In ideologischer Übertreibung werden daraus folgend Unternehmer als „fürsorgliche Patriarchen“ dargestellt und damit gegen „kaltherzige Manager“ abgegrenzt.

Allgemeine Funktionsbestimmungen einer Führungskraft [Bearbeiten]

Unter der Lokomotionsfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung eine Bewegung und Veränderung bei den Geführten zu bewirken. Unter der Kohäsionsfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung einen Zusammenhalt zwischen den Geführten zu bewirken. Unter der Sähikfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung eine Zusammenarbeit zwischen den Geführten zu erbringen.

Rollen des Managers nach Mintzberg (1973) [Bearbeiten]

Die Aufgaben und wesentlichen Tätigkeitsschwerpunkte des Managers leiten sich aus dem Tätigkeitsprofil ab. Nach Henry Mintzberg[1] lassen sich die Aktivitäten eines Managers in 3 Rollenbündel klassifizieren: 1. Interpersonale Rollen: Galionsfigur (engl. figurehead) Vorgesetzter (engl. leader) Vernetzer (engl. liaison) 2. Informationale Rollen: Radarschirm (engl. monitor) Sender (engl. disseminator) Sprecher (engl. spokesperson) 3. Entscheidungsrollen: Innovator (engl. entrepreneur) Problemlöser (engl. disturbance handler) Ressourcenzuteiler (engl. resource allocator) Verhandlungsführer (engl. negotiator).

Funktionen des Managers nach Fayol (1916) [Bearbeiten]

Im Unterschied zu den Rollen, die ein Manager nach Henry Mintzberg (1973) einnehmen muss, kann man nach Henri Fayol[2] auch fünf Funktionen eines Managers betrachten. Die sind: 1. Planen (+) 2. Organisieren (als Vorbereitung des Handelns) 3. Befehlen (+) 4. Koordinieren (des Handelns selbst) 5. Kontrollieren (zum Ermitteln des Handlungserfolges) Die Funktionen sollen, nach Fayol, 14 Management-Prinzipien[3] folgen: 1. Arbeitsteilung 2. Autorität und Verantwortung 3. Disziplin 4. Einheit der Auftragserteilung 5. Einheit der Leitung 6. Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse 7. Entlohnung des Personals 8. Zentralisierung 9. Skalare Kette (Befehlshierarchie von oben nach unten) 10. Ordnung 11. Gerechtigkeit 12. Stabiler Führungskader 13. Initiative 14. Esprit de corps

Manager in modernen Organisationen: Jüngere Perspektiven der Organisationstheorie [Bearbeiten]

Neuere organisationstheoretische Modelle gehen nicht mehr wie Fayol davon aus, dass Planung, Organisieren, Koordinieren und Kontrollieren die Funktionen des Managers sind. Mintzberg belegte bspw. durch empirische Studien, dass die Managementtätigkeit in einem nicht-monopolistischen Umfeld (also in Märkten) keine reflektierenden Planer etc. erschafft. Manager arbeiten unter Zeitdruck, sind eher aktions- als zielorientiert (Karl E. Weick), halten sich eher an sogenannte "weiche Daten" wie Gerüchte, Klatsch und Mutmaßungen[4] und müssen häufig feststellen, dass der Erfolg ihrer Maßnahmen von nicht zu kontrollierenden Faktoren, innerhalb und außerhalb der Organisation in der sie tätig sind, abhängt.[5]

Die Funktion des Managers aus Perspektive der systemtheoretischen Organisationssoziologie [Bearbeiten]

Die soziologische Systemtheorie sieht in der Komplexität der Organisation den Grund dafür, dass die Entscheidungen individueller Manager sich nicht nahtlos in die Entscheidungen der Organisation übersetzen lassen. Als ein soziales System beobachtet die Organisation sich laufend selbst und entscheidet nach eigenen Regeln welche Absichten einzelner Manager im System als anschlussfähig behandelt und ob daraufhin Organisationsstrukturen geändert werden oder nicht.[5] Dementsprechend besteht die Funktion des Managers in der "postklassischen Organisation" darin, dass er seinerseits die Organisation beobachtet und zwar daraufhin, ob sie in Bezug auf sich laufend ändernde Umwelten (hier: Märkte) noch die richtige Strategie verfolgt. Organisationen beobachten Abweichungen, verstärken sie (das nennt man Innovation) oder versuchen sie zu korrigieren.

Die Funktion des Managers ist es, die von ihm selbst gesetzten Differenzen (bspw. viel oder wenig Gewinn erzielen, Aufträge schnell oder langsam abwickeln, hohe oder gerade noch zulässige Sicherheitsvorkehrungen treffen usw.) zu variieren (Niklas Luhmann[6]). Ob sich die laufend geschehenden Veränderungen auch steuern lassen (im Sinne von Differenzminimierung), hängt aber letztlich auch von der sozialen Beziehung zwischen Manager und Untergebenen ab.

Die Führungskraft der Manager: aus managementsoziologischer Perspektive eine Frage der Autorität [Bearbeiten]

Wenn Manager als Führungskräfte betrachtet werden, dann unterstellen Vertreter der Organisationspsychologie oder der Managementlehre meist besondere Kompetenzen, die den Manager als Person auszeichnen. Führung erscheint dann als eine Fähigkeit, die ein Manager haben oder zumindest lernen kann und man empfiehlt ihm einen kontextsensitiven Führungsstil (z.B. partizipativ vs. autoritär).[7] In sozialwissenschaftlicher Perspektive ist der Führungsstil das Resultat einer Führungsbeziehung zwischen dem Manager und seinen Mitarbeitern.

Er entsteht auf Basis wechselseitiger Erwartungen und Verpflichtungen – und nicht: weil er einseitig beansprucht wird. Daher ist es aus dieser Perspektive ein selbstverständlicher Gedanke, dass auch die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten führen, dass man sowohl mit Führung "von oben" als auch "von unten" rechnen muss.[8] Welche Art der Führungsbeziehung realisiert wird, hängt im Kern von der Frage ab, ob und wie dem Manager Autorität von den Untergebenen zugewiesen wird, sowie von der Frage, ob und wie ein solch problematisches Wechselwirkungsverhältnis auf Dauer gestellt werden kann. Denn die Zuweisung von Autorität erfolgt weitgehend freiwillig – man kann sie nicht erzwingen – und kann jederzeit wieder entzogen werden. Die Gründe für eine solche Zuweisung sind vielfältig, sie kann aber für beide Seiten Vorteile haben. So befreien sich die Mitarbeiter etwa von einem Teil der Unsicherheit, der jeden Entscheidungsprozess kennzeichnet, indem sie sich auf die übergeordnete Person verlassen.

Und sie gelangen zeitweilig, trotz Fortbestehen der Machtasymmetrie, in eine Position, in der sie dem Führer etwas entziehen können, an dessen Kontinuität er wahrscheinlich ein Interesse entwickeln wird: Der Nutzen besteht für ihn in einer Zunahme wertvoller Gestaltungsoptionen und in der Anerkennung seitens der Mitarbeiter.[9] Bis auf Widerruf durch eine der beiden Parteien kann auf diese Weise eine „durch kommunikative Effizienz und Effektivität" gekennzeichnete Autoritätsbeziehung entstehen, "die zu den Voraussetzungen gelingender Führung und eines daran anschließenden Veränderungsmanagements“ (Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive, S. 16) gezählt werden muss.

Schlüsselqualifikationen für Manager [Bearbeiten]

Man kann fünf Bereiche von Schlüsselqualifikationen für Manager unterscheiden (vgl. Sarges[10]): * fachliche Qualifikation (Sache), * konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung), * methodische Qualifikation (Realisierung), * kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen), * soziale Verantwortung (Moral und Ethik).

 

Vertrieb

Der Begriff Vertrieb bezeichnet alle Entscheidungen und Systeme, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden oder Endverbraucher verfügbar zu machen. Es handelt sich um das Element des Marketing-Mix, das in älteren Lehrbüchern als Distributionspolitik bezeichnet wurde.

Nach heutigem Marketingverständnis spricht man von Vertriebspolitik,[1] bei der die effiziente Gestaltung des Vertriebsprozesses im Vordergrund steht. Die verantwortlichen Personen im Vertriebsprozess benötigen entsprechende Vertriebskompetenzen, die vor allem beim Investitionsgütermarketing bzw. bei der Vermarktung wissens- und technologieintensiver Produkte und Dienstleistungen von besonderer Bedeutung sind.

Rahmenbedingungen des Vertriebs [Bearbeiten]

Die Rahmenbedingungen des Vertriebs ergeben sich nicht nur aus dem Leistungsangebot des Anbieters selbst, sondern auch aus der Marktsituation, die er vorfindet, nämlich die Bedürfnisse der Nachfrager und das Angebot der Wettbewerber. Der jeweilige Absatzmarkt kann dabei ein Käufermarkt oder ein Verkäufermarkt sein, wobei in den westlichen Industrieländern überwiegend Käufermärkte bestehen, das heißt, dass eher die Nachfrager das Angebot bestimmen als umgekehrt. Das wird in Anlehnung an P. Kotler oft zu der Formel zusammengefasst: „Versuche nicht zu verkaufen, was bereits produziert wurde, sondern produziere, was sich verkaufen lässt“. Die Festlegung des Absatzprogramms sowie die Prognose der Absatzmengen und der erzielbaren Preise sind Aufgaben der Absatzplanung. Evolutionspfad des Vertriebs [Bearbeiten] Im Rahmen eines steigenden Ausbildungs- und Wissensniveaus, sowohl auf Käufer- als auch Verkäuferseite, lässt sich heute ein sog. Evolutionspfad für Vertriebskonzeptionen erkennen.[2] 1. Rattenjagd-Vertrieb * Verkäufer sollen nur verkaufen * "Simple" Verprovisionierung fördert Kurzfristdenken * Kundenbindung ist kein Thema * Verkäufer hat keine strategische Mitverantwortung * Verkäufer kennen ihre Kosten nicht 2. Verkaufen mit Methode * Marktstrategie im Mittelpunkt * Verkäufer verfolgen komplexe Zielsetzungen * Marketing bietet Unterstützung * Beratungsverkauf * Kostenbewusstsein * Win-Win-Partnerschaften 3. CRM-Vertrieb (Verkaufen mit System) * Fokus: integrierte Kundendaten * Fokus: IT-gestützte optimale Prozesse * Bessere Beziehungen → bessere Potenzialausschöpfung * Vom Marktwissen zur schnellen Aktion * Fokus: Kundenbindung

Verkaufstechnik [Bearbeiten]

Wesentliche Elemente der Verkaufstechnik sind neben den Präsentationsmitteln, Werbeträgern und Werbemitteln sämtliche Bereiche der Verkaufspsychologie, vor allem im Verkaufsgespräch. Die Verkaufspsychologie umfasst Methoden zur Informationsgewinnung, gezielten Einflussnahme, Einwandbehandlung und Kundenrückgewinnung, bspw. im Reklamationsfall. Dazu gehören auch die vorgelagerten Bereiche des Selbstmanagements inkl. des Zeitmanagements und der Persönlichkeitsbildung sowie der nachgelagerte Bereich des After-Sales-Managements. In letzter Zeit wird den neurowissenschaftlichen und psychologischen Erkenntnissen im Rahmen des Vertriebs mehr Aufmerksamkeit entgegengebracht. Verkaufspersonal [Bearbeiten] Naturgemäß rangieren für den Anbieter seine wirtschaftlichen Interessen vor den Interessen des Mitarbeiters. Anders ist das nur dann, wenn Angehörige des Vertriebspersonals über Marktkenntnisse und/oder Kundenkontakte verfügen, auf die der Anbieter angewiesen ist. Verkäufer sollten gewisse Erwartungen erfüllen in Bezug auf Freundlichkeit, Bedarfsermittlung und Cross-Selling. Im Handel und im Endkundengeschäft der Konsumgüter-Industrie sollten Verkäufer die in sie gesetzten Erwartungen hinsichtlich Kundenfreundlichkeit, Bedarfsermittlung, Cross-Selling und gegebenenfalls geschmackvolle Verpackung im besonderen Maße erfüllen, da sie weisungsgebunden sind und in der Regel erfolgsunabhängig vergütet werden.

Verkauf im Marketing [Bearbeiten]

Innerhalb des Marketings wird Verkaufspolitik, also die Art des Verkaufs, auch als Distribution oder Vertrieb bezeichnet. Kundenorientierung und Kundenbindung sind hierbei Schlüsselbegriffe. Die mit der Akquisition (Kundengewinnung) beauftragten Verkäufer haben je nach ihrer Spezialisierung und handelsrechtlichen Stellung verschiedene Berufsbezeichnungen. Akquisition [Bearbeiten] Als Akquisition werden die Maßnahmen der Kundengewinnung bezeichnet. Damit soll das akquisitorische Potenzial ausgeschöpft werden. So weist Erich Gutenberg auf die Verbindung zwischen dem Unternehmen und den Präferenzen (Vorlieben) bestimmter Kundengruppen hin: Diese Anziehungskraft bietet die Möglichkeit, überdurchschnittliche Preise durchzusetzen. (Erich Gutenberg 1973, S. 238) Das akquisitorische Potenzial (vgl. Preis-Absatz-Funktion) kennt man heute als Goodwill, Image oder "Attraktivität eines Produktes/Unternehmens". Dies ist zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz wesentlich. Angestellte Verkäufer [Bearbeiten] Der so genannte feste Verkäufer (kann auch ein Reisender Verkäufer sein) ist mit einem Dienstvertrag nach § 611 BGB fortfolgende des Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB) an seinen Arbeitgeber gebunden. Dementsprechend schuldet der Arbeitgeber ihm unabhängig vom Verkaufserfolg Lohn und Fürsorge, insbesondere auch Sozialversicherungsleistungen. Selbständige Verkäufer [Bearbeiten] Der Handelsvertreter ist selbständiger Kaufmann und Unternehmer. Im Gegensatz zum angestellten Verkäufer kann er auch für mehrere Anbieter tätig werden (so genannter Mehrfirmenvertreter), und er bestimmt selbständig die Art sowie den Umfang seiner Tätigkeit, ist also nicht zu bestimmten Tätigkeiten verpflichtet. Rechte und Pflichten regelt ein Handelsvertretervertrag.

Eine moderne Sonderform ist die zeitlich begrenzte Beauftragung von Handelsvertreter-Organisationen in Form des so genannten Mietvertriebs (häufig durch Callcenter und angegliederten Außendienst). Wahl des Verkäufers [Bearbeiten] Auch wenn sich Anbieter und Verkäufer formell nicht auf eine dieser Rechtsformen beziehen und ggf. keine schriftliche Vertriebsvereinbarung treffen, bestimmen sich die Rechte und Pflichten regelmäßig nach den tatsächlich vorherrschenden Bedingungen und den hierzu verkehrsüblich geltenden Vergütungen. Ein so genannter freier Mitarbeiter, welcher z. B. ohne die Bestimmungen des Handelsvertreterrechtes scheinselbständig arbeitet oder nicht weiß, dass sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse entstehen, sobald bestimmte Kriterien unselbständiger Tätigkeit vorliegen (z. B. Weisungsgebundenheit, Inanspruchnahme der Betriebsmittel des Anbieters oder organisatorische Einordnung in dessen Betriebsablauf), gilt auch im Nachhinein gegenüber den Sozialversicherungsträgern als leistungspflichtig. Auch Franchise-Verträge und Maklervereinbarungen können, wie alle Rechtsverhältnisse, strittig ausgelegt werden, wenn keine klare Vereinbarung getroffen wird.

Ein Rechtsgeschäft steht jedoch keinesfalls im rechtsfreien Raum, nur weil kein schriftlicher Vertrag geschlossen wurde. Für die Festeinstellung kann der Unternehmer je nach Besetzungsbild mit Hilfe entsprechender Methoden der Eignungsdiagnostik entscheiden, ob der einzelne Verkäufer für die zu besetzende Position beziehungsweise im so genannten Bestellzentrum richtig positioniert ist. Die zu erwartende Verhandlungsgruppe im Einkaufszentrum des Kunden bestimmt dabei die Zusammensetzung des Teams im Industrieverkauf. Bei der Wahl des Vertriebsweges muss ein Unternehmen eine Reihe von Faktoren berücksichtigen. Erfahrungsgemäß überwiegen dabei die wirtschaftlichen Interessen des Anbieters gegenüber den Interessen der Mitarbeiter und Kunden. Eine solche Position wird dann gegebenenfalls umgekehrt, wenn der Verkäufer mit wichtigen Informationen über den Markt in die Verhandlung mit dem Anbieter eintritt und die Machbarkeit der Vorgaben aufgrund seiner Berufserfahrung und/oder seiner Kundenkontakte relativieren kann (zum Beispiel Daten zum Abnehmerverhalten in diesem speziellen Marktumfeld aufzeigt). Der „Verkauf“ der verkäuferischen Dienstleistung ist somit die plausibelste Arbeitsprobe für die Bewertung von Verkäufern in der Praxis.

Arten des Vertriebs [Bearbeiten]

Zum Vertrieb im weiteren Sinne gehört auch die Wahl der Vertriebswege. Dabei hat ein Unternehmen eine Reihe von Faktoren zu berücksichtigen (siehe Distributionspolitik). Die wichtigsten Vertriebswege (Distributionskanäle) sind: * Direktvertrieb o Direktverkauf beim Kunden (durch Handelsvertreter oder Reisende) o Telefonverkauf des Herstellers (nicht eines Händlers) o E-Commerce des Herstellers (nicht eines Händlers) o Kommissionsverkauf (die Ware bleibt Eigentum des Herstellers) o Direktvermietung (Direktes Leasing) o Direkttausch * Indirekter Vertrieb o Handelsverkauf (Vertrags- und freie Händler) o Franchising (Franchise-Nehmer handeln im eigenen Namen und auf eigene Rechnung) o Indirekte Vermietung (Indirektes Leasing) o Indirekter Tausch (Bartering).

Beratung des Kunden [Bearbeiten]

Kunden erwarten vom Vertriebspersonal eine gewisse Beratung. Allerdings hat der Vertrieb letztlich das Ziel, Gewinn zu erwirtschaften (Gewinnerzielungsabsicht). Nur wenige, mehrheitlich staatlich gehaltene Unternehmen verfolgen das Ziel einer Grundversorgung der Bevölkerung mit Infrastruktur oder Verwaltungsdiensten. Privatwirtschaftliche Unternehmen streben hingegen danach, sich gegen ihre Mitbewerber durchzusetzen. Deswegen streben sie nicht nach Markttransparenz und informieren potenzielle Kunden i. d. R. nicht objektiv und umfassend, insbesondere nicht über die Schwächen des eigenen Produktes oder über die Stärken der Mitbewerber (siehe Asymmetrische Information). Für eine vollständige und objektive Beratung (symmetrische Information) sollte der Käufer sich also nicht auf den Verkäufer verlassen, sondern einen unabhängigen Berater einschalten, beispielsweise einen Makler. Dementsprechend sehen Auftrag- bzw. Arbeitgeber mit höchster Priorität die Verkaufszahlen und nur bei sehr beratungsintensiven Investitionsgütern auch die Kompetenz von Vertriebsmitarbeitern als Berater. Überspitzt formuliert: sie lassen ihre Vertriebsmitarbeiter gerade so viel wissen, dass diese das Produkt verkaufen können. Über Nachteile und Risiken des Produkts, über Stärken der Mitbewerber oder über die genaue Praxis der Schadensregulierung bei Versicherungen werden Verkäufer häufig überhaupt nicht informiert. Wenn fehlende Fachkompetenz durch gekünstelt souveränes Auftreten kompensiert wird, resultieren hieraus oft eine latente Unverbindlichkeit und mangelnde Authentizität vieler Verkäufer.

Der Umgang mit kritischen Kunden wird als Zeitverschwendung betrachtet und von der Vertriebsleitung vor allem im Bereich des Direktvertriebs von Konsumgütern und normierten Finanzdienstleistungen oder Nahrungsergänzungsprodukten ausgeklammert. Da konsumnahe Branchen aus volkswirtschaftlicher Sicht aufgrund ihrer hohen Umsätze eine starke Bedeutung haben und selbst seriöse Hersteller oft eigenständige operative Vertriebseinheiten mit zum Teil skurrilen Verkaufsmethoden organisieren (siehe z. B. Multi Level Marketing-Publikationen), prägen aggressive Philosophien den Verkäuferberuf in der Öffentlichkeit nachhaltiger als beispielsweise die überwiegend seriöse Beratungspraxis der vergleichsweise wenigen Verkäufer im Investitionsgütermarkt oder der vielen Fachkräfte im Ladenverkauf.

Positiv bringen sich insbesondere solche Unternehmen ein, die stark von der Beratungsleistung ihrer Verkäufer abhängen und auf langfristige Kundenkontakte angewiesen sind und ihre Verkäufer daher fest einstellen oder langfristige Handelsvertretungen einrichten. Angesichts kurzer Produktlebenszyklen und/oder einer überschaubaren Anzahl untereinander bekannter potenzieller Kunden kann sich ein Anbieter keine schlechte, d. h. für ihn kostengünstige Beratung leisten. Die dem zugrunde liegende Kosten-Nutzen-Betrachtung ist für den Einsatz von Verkäufern im Rahmen der Distributionspolitik des Marketings anzufertigen.